Để tìm một nơi đầu tư tốt đôi khi lại là những lĩnh vực tưởng chừng không mấy
hấp dẫn, sự tăng trưởng thường là rất chậm, thậm chí là không tăng trưởng, thì
những công ty yếu sẽ tự đào thải và những công ty sống sót sẽ được hưởng thị
phần lớn hơn.
Peter Lynch được mệnh danh là “nhà quản lý tiền số
một trên thế giới", ông đã phát triển quỹ Fidelity Magellan Fund từ 20
triệu đô-la năm 1977 lên 14 tỷ đô-la năm 1990. Trong 13 năm đó, ông đã thắng
chỉ số S&P 500 Index 11 năm.
Peter Lynch thành công không phải bởi vì khả năng
“timing the market" (dự đoán thị trường) mà là ở khả năng lựa chọn cổ
phiếu xuất sắc của mình. Một trong những chiến lược mang lại sự thành công rất
lớn trong sự nghiệp đầu tư của ông là chiến lược mà ông gọi là “hoa trên sa
mạc" - ngụ ý về những công ty thành công trong những lĩnh vực không mấy
hấp dẫn.
Ông cho rằng một ngành công nghiệp lớn, phát triển
nhanh như máy tính hay công nghệ, y học thì đã thu hút quá nhiều sự quan tâm và
có quá nhiều đối thủ cạnh tranh rồi (đại dương đỏ). Khi một lĩnh vực đã trở nên
quá phổ biến, không ai còn muốn đầu tư kiếm tiền ở lĩnh vực đó nữa vì dư địa
tăng trưởng chậm lại và tỷ suất sinh lợi không cao.
Để tìm một nơi đầu tư tốt đôi khi lại là những lĩnh
vực tưởng chừng không mấy hấp dẫn, sự tăng trưởng thường là rất chậm, thậm chí
là không tăng trưởng, thì những công ty yếu sẽ tự đào thải và những công ty
sống sót sẽ được hưởng thị phần lớn hơn. Nếu một công ty có thể nắm giữ thị
phần ngày càng lớn từ một thị trường phát triển chậm chạm thì còn tốt hơn nhiều
so với công ty nằm trong một thị trường hấp dẫn nhưng phải vật lộn để bảo vệ
thị phần đang dần bị thu hẹp của mình.
Ví dụ như ngành hàng không là một trong những lĩnh
vực kém hấp dẫn do tính chất đặc thù là phải đầu tư vào tài sản cố định lớn,
chi phí khấu hao, sửa chữa bảo trí tốn kém, đòn bẩy và sử dụng thuê tài chính
cao, cộng thêm các rủi ro về biến động giá nhiên liệu, tỷ giá, vấn đề khủng bố
và dịch bệnh…. nên trong những năm thập niên 80 thì ngành hàng không là ngành
kinh doanh tồi tệ nhất. Eastern, Pan Am, Branifff, Continental, Midway đều phá
sản, còn một số công ty khác thì đang trên bờ vực phá sản. Thế mà trong 10 năm
thải hại này, cổ phiếu Southwest Ảilines vẫn tăng từ 2,4 đô-la lên 24 đô-la.
Vậy tại sao lại như vậy?
Herb Helleher - Người sáng lập, kiêm Tổng giám đốc
điều hành của hãng Southwest Airlines giải quyết khó khăn đó bằng một cách nghĩ
khác biệt: “Số người đi máy bay thì ít mà số người chưa đi máy bay thì nhiều.
Vậy làm thế nào để những người chưa đi máy bay chuyển sang đi máy bay, thay vì
cố giành giật cạnh tranh trong “đại dương đỏ" chật hẹp nơi những người đi
máy bay là những có tiền và thiểu số?”.
Southwest đã tiến hành cung cấp dịch vụ vận chuyển
hàng không giá rẻ và phục vụ trên những chẳng đường ngắn. Ngoài ra, công ty đã
hình thành một “đại dương xanh" bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển kết
hợp giữa tốc độ máy bay và tính kinh tế và linh hoạt của ô tô. Để làm được điều
này Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc độ cao với thời gian
khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn.
Bằng cách loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia
tăng những yếu tố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời
tạo ra yếu tố mới từ ngành vận tải ô tô, Southwest Airlines đã đem lại một bước
đột phá về giá trị với mô hình kinh doanh chi phí thấp, kết hợp độc đáo giữa
máy bay và ô tô.
Với khẩu hiệu “Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ
với giá của ô tô - bất kể khi nào bạn cần". Các hãng hàng không truyền
thống sẽ đáp lại khẩu hiệu này như thế nào? “Tốc độ chậm với giá cao hơn”?.
Southwest Airlines xác lập những mức giá cạnh tranh
với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi
và sự lựa chọn chỗ ngồi. Chi phí vận hành/dặm của mỗi ghế bay là 5-7xu, trong
khi chi phí trung bình của ngành là 7-9 xu. Họ không vay quá nhiều tiền để mua
thêm máy bay, không trả lương quá cao cho các giám đốc điều hành, ngay cả trụ
sở làm việc của Công ty tại Love Field, Dallas cũng giống như một doanh trại,
để có thể tiết kiệm tối đa.
Ngoài ra, trong khi các hãng máy bay khác dùng
những máy bay cỡ lớn theo lộ trình dài giống nhau, thì Southwest tự tìm cho
mình phương pháp thích hợp là “các chặng bay ngắn" với mật độ dày, giá vé
thấp.
(Source: Ocean Blue Strategry)
Khi các đối thủ cạnh tranh của hãng yếu dần đi thì
Southwest đã hoàn toàn sẵn sàng tận dụng lợi thế này. Điều này cũng thường xảy
ra đối với một công ty lớn trong một ngành công nghiệp không mấy hấp dẫn, gần
đây hãng đã mở rộng sang các tuyến mà USAir và American West bỏ lại, cả hai
hãng này đều buộc phải cắt giảm dịch vụ vì các vấn đề tài chính.
Ngay cả Warren Buffet khi đầu tư trong lĩnh vực này
cũng gặp rất nhiều khó khăn, trong phi vụ đầu tư vào hãng máy bay US Airway khi
dùng 358 triệu đô-la để mua cổ phiếu ưu đãi của hãng này, từ năm 1990 đến năm
1994, hãng này đã phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh và bị thua lỗ
2,4 tỷ đô-la, và Warren Buffet đã phải thừa nhận "ông đã cố gắng bán hết
số cổ phiếu này nhanh chóng nhưng đã bị thất bại một cách may mắn", khoản
đầu tư trị giá 358 triệu USD thực sự không còn một xu nào, mặc dù sau đó, ông
cũng lấy lại được nó.
Như vậy với những ngành nghề kinh doanh không mấy
hấp dẫn, hoặc ngành nghề thuộc loại khó nhưng chỉ cần bạn phát hiện và đánh giá
đúng những doanh nghiệp "xử lý tốt" và giải quyết các vấn đề khó khăn
đó một cách thành công, cơ hội sẽ rất lớn. Southwest Airlines là một trường hợp
điển hình như vậy
Cổ phiếu LUV của hãng từ năm 1992 đến nay vẫn tăng
chưa thấy đỉnh.
Tìm
cơ hội trong khó khăn giống như "hoa trên sa mạc" theo cách ví của
Peter Lynch, những doanh nghiệp khi khó khăn vẫn thể hiện khả năng tăng trưởng
tốt và sức "đề kháng" cao với những bất ổn của ngành thì khi ngành đó
được hưởng lợi, doanh nghiệp đó sẽ càng tăng trưởng hơn nữa.
(Sưu Tầm)
